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无锡有电商加盟吗,现在涂料如何招商加盟 呢?

无锡有电商加盟吗

一、加盟品牌的选择
无论是哪个行业、涂料行业中的哪个产品,这都是一个对后续工作起到关键作用的基础,因此必须多加对比和仔细选择。选择前,最好通过实地考察的方式,对其宣传的知名度、产品性能、技术支持等方面与实际效果相结合,避免可能存在的虚假宣传情况。
另外,对于加盟费用过高或者零加盟费用的品牌应该多加权衡利益点,费用过高的虽然通常整体实力较有保证,但风险转嫁的比例太大,很容易造成资金的短缺和一时经营不善引发的各种连锁反应。而零加盟费的品牌则多为变相销售产品,让投资者大量购入、囤积货物,加上这类产品大部分质量并不过关,一旦产生一定社会问题基本只能投资者自行应对了。
二、成本预算和计算
加盟的成本预算,主要包括加盟费用、固定成本、变动成本、人工费用等方面。加盟费用自不必多说,固定成本主要选址的租金、仓储费用两大类;变动成本则包括水电费、交通物流费、业务费、前期装潢和日常维护费用等;人工费用则由基础工资、销售提成、福利费用等组成。
在制定预算的过程中,要尽可能多地考虑到日常经营所需要的项目投入,并根据每月的实际情况进行支出数额的调整,以衡量自身的经营情况。同时,还应该做好每日费用的统计和清账,以更好地确定自身流动资金情况和应对风险的能力,并契合经济效益来调整经营方针,以更好地稳定自身的市场优势。
三、做好选址的方针
这一点具体要视乎所在城市的发展程度来确定,通常来说,离市中心越近租金的提升速度边越高。但涂料行业是一种特殊的产品,它不像一般等价物能够便捷地流通,市中心人流大却很难有较大的针对性,如此选择无疑会增加不必要的经营风险。
若是发展程度较高的城市,选择靠近居民区或涂料城、建材市场等具有行业聚集优势的地方较为适合,如此能够就近辐射或者起到定位精准、方便对比等效果。而在此之后的三四线甚至以下城镇,选择以大型商品聚集区或建材市场为主则是较为合适的选址定位。
四、线上线下的优势
线上线下营销模式在当今网络科技发展迅速的时代中,优势极为明显。线下门店能够给以到店顾客优质的购物体验和直观的产品展示,但辐射范围有限,所能起到的购买力基数和增加都并不高。
线上的营销模式能够让产品和店铺的知名度和供给需求达到最大化的扩张,可以为国内甚至国外需求者提供更多产品选择的可能。但整体体验感不高还需要通过线下效果进行网络形式转化,如软文、视频、活动发布等来提高。可以说,现阶段两者的关系是缺一不可。
可以参考加盟六步法!

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你打错字了吧,广家是啥,厂家吧。简单的打个比方:我生产了内一些东西,你买了直接从我这容发货给你。不需要我把东西供货给其他店铺卖给你。如果说你在我这买的东西有质量问题,直接找我就行,如果你在别的店铺买的出现质量问题,你找他他也就会给你一串电话号码叫你找厂家,他只负责卖,不负责售后的。

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说一下热点话题“新零售”的事。核心观点是:不论流行什么概念,零售最终都要落回到满足顾客需求上,满足谁的需求,满足他们的哪些需求,怎么满足,是三个关键点。说这事我得借用三句老话:
1、太阳底下没有新鲜事;
2、天下没有免费的午餐;
3、世上没有不散的宴席。
就把他们打包叫做“三个没有”吧。能世代流传下来的箴言自然有它的道理,对此我的态度是“先信仰后理解“。
看了阿里研究院3月份推出的《新零售研究报告》,37页PPT,看得出来研究团队写得很辛苦,不容易。
“新零售”是马云抛出来的命题作文,不是来自团队作者们自己的思想火花,不好写。马老板是高手,高手的想法凡人不大容易了解,毕竟视野不同,信息不对等,甚至可能脑子长得也不太一样。
他哪天在论坛上抛出来“五个新”,“我觉得未来没有什么线上线下,应该是’新零售’”,回音还在梁上飘着,他老人家就去忙其他事去了,进军印度或一带一路什么的,剩下翰林院的专家们忙活好长时间来解释“老板的意思其实是这样的”。由于马老板能力强大,拥有现实扭曲力场,能做出“可自我实现的预言”,类似证监会,所以群众们在思路上既要跟进,又要保持距离,远了听不清,近了容易溅到一身血。
阿里研究院给出的“新零售”定义:以消费者体验为中心的,数据驱动的,泛零售形态。二十几年前西方的一些营销观念刚刚被带入中国,那时候看到的“品类管理”定义是:基于购物者购买行为的,以数据为基础的,以提升零售商品类表现为目的的一系列品类优化活动。
太阳底下没有新鲜事,好东西背后的道理都是相通的,二十年弹指一挥间,大家还是要说回到“顾客”。先放下“大数据”、“零售二重性”和“泛零售业态”,我们从生意的起点来做分析。零售企业的生存与发展,不是取决于销售的产品,而是取决于顾客。购物者在变,零售商除了调整、创新、顺应客户,又能怎样?
那顾客现在到底怎样了?他们的消费量、购买行为、忠诚度是个思考的切入点。
消费量:购物者的总支出在增加,但量没有怎么增加。
不太能指望人口增长了,该用而没有用的人也越来越少,就是说品类渗透率也相当高了。过去几年,中国快消品销售量增长幅度持续下降,但销售额的增长还可以,靠的是产品升级,用各种形式提升了单价,但并没有创造出更多的消费量需求。消费升级是好事,但它有自己的限度,毕竟收入增长有限,通货膨胀有目共睹,零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长。
购买渠道:购物者购买的渠道在变化,越贴近社区的越富有生命力。
激烈竞争的结果,是只有极致者才能生存。零售渠道的极致生存在哪里?
Shopping Mall成为“极致体验”,是“客流商”。以前大卖场提出过“零售娱乐()”的说法,现在去大卖场找到娱乐感不多了,你如果认识这种人要珍惜,他们都是念旧情的人。综合的零售娱乐体验几户被Mall包办了,但Mall本身不是零售业态,它是零售业态的集合,是客流量的总包商,批发流量给各种寄居其中的各类业态,这个作法经济,有前途。
品类专业店占据了“极致专业”,核心是专业服务。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表,购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。与人面对面的高质量服务,是这类业态的核心价值。
其中,连锁药店,和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块,伴随着社会老龄化的进程,是潜力最大的业态;化妆品店,2015年155,564家(Nielsen全店通数据),未来会是大量的并购重组,门店升级,淘汰一大批零售商,最后成为区域寡头垄断的业态;母婴店,2015年66,980家(Nielsen全店通数据),今后数量会减少,但服务内容和质量必须有很大提升。
CVS代言“极致便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心,构建了五分钟行走半径的商圈。2008年,全国平均每43,143人拥有一家CVS,2014年降到了18,758人,在CVS最发达的上海,每5000人拥有一家,台湾是2500人左右,日本是2000人左右,未来十年中国会补上这个数字,这意味着八倍的终端数量增长。
连锁便利店的门店面积有扩大的趋势,品类品种也不断增加,最后会达到小型超市的规模,而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS和小商圈捆绑得紧密,容易形成较高的客户忠诚度,这是它最有价值的地方。
购买商品:购物者关心品牌,更关心产品。
从品牌导向到产品导向:90后消费者会因为一个新功能、新包装迅速转牌,“品牌忠诚度”都去哪了?品牌的溢价开始降低,产品自身变得更加重要,营销开始从品牌导向走向产品导向。
零售商:品牌集中陈列会有明显的拦截作用,削减了购物者看到小品牌的机会,属于品牌霸权主义。以家乐福为代表的一些零售商,很早就开始“去品牌化”:在店里你见到的只是分门别类的产品,打散品牌分散陈列,而不是突出某个品牌。去品牌化对小品牌和零售商自有品牌有好处,从零售商和品牌商的博弈来看,也是个能增加谈判筹码的做法。
品牌商:大型品牌商生存空间受到挤压,规模化带来的优势不断被削弱,各类差异化小品牌蚕食着他们的每一个产品线。大品牌的难题是做到对细分市场的做出快速反应,这是底层代码的问题,与其改造,不如重来。
大品牌商的一个好去处,是成为品牌孵化器,利用自身的研发、生产、资金优势,为众多小创业者提供品牌孵化,可以借鉴下海尔和韩都衣舍的模式。说归说,大企业在职业经理体系下,这种变革风险是以牺牲职业前途为代价,少有人冒险做这种创新。
多数大品牌商的命运,是慢吞吞的亚健康和营养不良,最后在市场突发事件的最后一击下,戛然而止,一地鸡毛。而小品牌商踩在鸡毛上快速壮大,成为了新的大企业,然后重复上述循环。天下没有不散的宴席,能够不断重生的大企业是神一样的存在,比如IBM,是小概率事件。
从大宗商品到定制产品:
零售商定制:零售商将依据自身周边的顾客特性来定制产品,不断提高自有品牌的销售占比。只要零售商达到一定规模,自有品牌一定更有利可图。购物者怎么看待自有品牌?如果他们对零售商认可,品牌不是问题,所以零售商这个服务品牌更有价值。有兴趣可以去看看德国零售商ALDI的业绩,它几乎全部经营自有品牌,在快速碾压欧美零售市场。
消费者定制:有些品类是“重体验商品“,比如服装和化妆品,需求个性化明显。这种商品最终一定会走向私人定制,每个人定制自己的化妆品,这句话你可以脑补三遍【必须私人定制,必须私人定制,必须定人定制】,这是个巨大的生意机会。在柔性制造的平台上,这无非是各类半成品的组合,没有实质性的技术门槛。最近我在“必要”这个应用上定了一副近视镜,质量相当好,价格是在眼镜店的十分之一,还在镜腿上刻上了名字,如果近视镜都可以网上订制,化妆品又有什么不可以?零售商完全可以在店里设置定制专柜,现场测试出方案,七天后寄到消费者家中,有人如果做这门生意别忘了托梦谢谢我。
从“大而全”到“细而精”:消费升级导致产品的差异化,产品的差异化导致供应链分工细化和专业化:
企业家会遇到方向选择的纠结:应该整合供应链,打造一站式的全程业务体系?还是应该剥离所有非核心业务,专注于提高自己的核心竞争力?我支持更专业的分工,这更符合经济规律。
生产上:一系列大型的制造平台,通过规模化的智能制造,柔性制造,来满足不同品牌商、零售商、小群体甚至个人的生产需求,这件事已经存在,并在快速发展中。
物流上:物流越来越独立,仓储、配送、进销存管理,将由独立机构完成,类似餐厅的饭菜由中央厨房提供,而一家中央厨房同时服务多家餐厅。
而零售商的核心任务,只是:“服务购物者”,其它的事,交给生态链上的其他合作方去做,他们更专业,成本也更低。
购物体验:购物者关注购物体验,这既费钱又费神。
危险的机会:消费升级带来的服务升级,对零售商而言是一个危险的机会
一方面,人们在意体验,开始愿意为更好的体验付额外的钱,这突出了线下生意的现场体验优势,为线上线下融合,实现“新零售”提供了基础动力;
另一方面,中国的线下零售当年正是因为体验差,才给了电商巨大的机会。以前没做好的事,现在凭什么就做好了?爱因斯坦说,每次都做同样的事,却希望得到不同的结果,是精神分裂的先兆。我们这一轮的服务提升靠什么?
必须拼软实力:市场在变,但客户体验的要素还是老三样:购物环境,可选择的商品,得到的服务。环境和商品都是硬件,服务是软件,最不好拿捏。大前研一说,什么叫做专业主义,就是“把方法都告诉你,你也做不过我的那种能力”,就是服务这类的软实力。
对人的要求:如果是自助服务,对系统要求高,比如Amazon Go;如果是人员服务,对人对要求只能越来越高。那种接近体力劳动的“导购”没有什么存在的价值,他们只是“POP+喇叭+理货员”的三合一,且单项表现都不足够好。
如果说这种三合一导购给你带来了愉悦的购物体验,说明你太孤独了,要出来多和人类接触一下。导购必须是优秀的顾问,否则,不如没有。而这种高质量服务的基础是高素质,高素质的背后是高成本,人员的成本注定会增加。
对服务内容的要求:高质量的服务人员还不足以完全解决问题。顾客已经被线上购物洗了脑,他们习惯了在购物时有更多对比,参照其他人的决定,更详细的介绍,人对人的服务,零售商如何在线下体验中融入线上的便利?
这些事其实没有太大的技术壁垒,人员识别可以做到,位置识别可以做到,信息可以在顾客手机或其他屏幕上显示,难的是需要的购物者的其他综合数据的配合,打通线上线下在这里会发挥巨大的威力。这里没有技术壁垒,完全是线上线下企业合作意愿的问题,是凭什么给你的问题。
购物者忠诚度:购物者的忠诚度下降,并且会不断下降,但生存线就是忠诚度。
信息越流畅,忠诚度越低:美国人公布了一个统计,Facebook用户密度越高的地区,离婚率也越高。我猜微信也有这样的作用,手里没有数据,但道理不难想象。
忠诚度是商家的生命线:商业信息会越来越流畅,购物者对某家店的忠诚度同样会越来越低,有大量的信息勾搭着顾客作出其他购买地点的选择。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事,对零售商而言,结果指标不是销售额和利润,是客户忠诚度。
会员制是关键的解决方案:新型的会员系统没有卡片,没有填写资料,支付账号即会员,从这点看,微信支付和支付宝都有巨大优势。微信已经在推广“支付+会员”的解决方案,帮助零售商增加会员,提高活跃度,减少会员流失。
而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色,同样的道理,消费者在小店使用支付宝,就意味着办理了会员卡。但他们的工作还在建立系统的阶段,还不能发挥他们平台的优势帮零售企业有实质性的提高。
购物者分层:购物者也分三六九等,满足所有人是件得不偿失的事。
1993年,布莱恩·沃尔夫在他的“Measured Marketing”一书中说:消费额排名前30%的顾客,带来了零售商75%的销售额;后30%的顾客带来了不到3%的销售额,这和我们今天做购物者分析看到的数据机会没有差别。“关键的少数”是普世的原理,顾客的贡献度也一定反映这个道理。重要的事只有一件,对零售商而言,就是服务好这前30%的顾客,一切以提高他们的体验为导向,他们的忠诚度就是生意结果。
过去和现在,零售商们所提供的优惠,多数是在奖励哪些不忠诚客户。那些游走在各门店间的超市拾荒者,是超市食腐动物,DM就是给她们准备的指引;它们不是优质用户,它们在只在各处采摘特价商品,它们消耗了大多数促销资源,它们不能为企业贡献利润。而优质的顾客,购买金额大,价格敏感度低,他们不关注DM,既不会在钱包里放几张打印出来的优惠券,也不怎么看微信卡包里的优惠券,我们怎样提高他们的客户满意度?
美国许多超市在感恩节前都会举行促销活动,若顾客在节日前一周消费达到一定数额,便可以获赠一只火鸡。购物者研究专家,Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同观点:有些顾客不是重度顾客,但会因为火鸡在节前大量购物,节后又打回原形;而有些顾客平时的购买量就很大,无论是否促销。
如果两类顾客都可以得到火鸡,这是对忠诚客户的“惩罚”,这些短暂购物产生的利润,可能不及火鸡的支出,这些专为促销而来的顾客,是在“偷走”忠诚客户的利益。这种用短暂刺激来换取人气的做法,国内很普遍,我们是否也可以借鉴一下这个观点?
购物者画像:购物者信息管理,国内零售业中还在粗放阶段。
想把资源集中在高质量客户上,需要了解两件事:1、谁是高质量客户?2、他们需要什么?
问题一:谁是高质量的客户?这个问题勉强可以用现有的会员体系来解决。零售商至少知道某一个号码的会员的历史购买记录,根据购买金额、频率分布、打折产品占比等等,不难筛选出高质量顾客,这个可以办到。这不很好吗?哪勉强了?怎么勉强了?你看,顾客张女士,云鬓花颜,巨额财产来源不明,消费水平高,但在你的店里消费不多。这不意味她不是重要客户,因为她的消费多数花在别的店里,是你没有很好地满足她的需求,她是别人的高质量客户。
这种客户才是你生意增长的重要机会点。单凭看你自己的POS数据,你无法作出判断。
问题二:他们需要什么?这个难度就大一些。我们可以根据POS数据中关联性猜测,她可能是干性皮肤,她可能喜欢凝固型酸奶,可能有一个两岁的女儿。其准确性一看算法,二看数据源,但都有挑战,尤其是数据源。
现在的数据没有发挥真正的作用。许多零售商都有会员制,但通常只有简单的积分换购功能,在购物者分析和应用方面,即没有意愿,也没有方法。打个比方,徐胖子家后院发现了石油,天天往外喷,他用它来点灯做饭,到头来他还是个穷鬼,一个家里被烟熏得乌漆麻黑的穷鬼。他表示不服,说他还把数据卖给了品牌商做品类分析,你还扣了1%的货款作为信息费,他的数据是流动的,流动的数据创造了价值。好,重说一遍,徐胖子家后院发现了石油,天天往外喷,他用驴车装起来,卖给其他村民们点灯做饭,把全村人家里都熏得乌漆麻黑。也就这样了,可惜了这宝贵的石油。
线上线下数据融合才会产生爆发力。“线上和线下就像两个规格不同的筛子,都流失了一部分用户”,线上线下数据的配合,可以让我们得到更精准的消费者画像。门店服务周边商圈的消费者,不同的商圈,消费者构成有差异。
基于购物者的识别技术,零售商可以在门店的级别,对商品进行匹配;结合BAT体系中的大数据,可以知道你买过什么商品,点过什么菜,社交媒体上晒什么东西,系统几乎可以做到因人预订产品,先订好了货,等着你来买。顾客会发现产品虽然不多,但都是自己需要的,这才是“愉悦的购物体验”。
天下没有免费的午餐,“新零售”需要行动来破冰。
零售商:要勇于分享自己的会员和POS数据,才能换来外部的资源支持,实现突破性的管理提升。这后面最大的纠结是对合作方的信任,这个结需要自己来解,我相信行业中,总是有人能够先站出来走出这一步。
数据平台商:阿里们是超级数据平台,不缺数据,缺的是行业落地。他们一方面张罗要把数据作为生产资料,说是要来改造商业生态,一方面又磕磕绊绊小打小闹没做什么有实质性意义的事。他们在落地这件事上并不专业,甚至不懂,他们不如品牌商懂品牌,不如零售商懂线下零售。
阿里的新零售,真正要做的事,是把数据免费给到基因好的零售商,组织专业资源帮他们真正用起来,帮他们看到由此获得更高销售额和利润,帮他们留住90%的老客户。至于未来怎样可以赚到钱,作为数据平台商,你懂的。
发布会也过去了,阿里的新零售需要翻开新的一章,要做些事情。新零售需要突破静摩擦,线上线下的打通,必须要有一批零售商的破冰和示范,阿里,看你的了,加油!
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无锡有电商加盟吗

(一)一方面主要是以是否在网络上销售品牌划分
1、很多地板企业在线下走的是品牌的路线,所以一种方式是维护网络上的品牌,继续在网络上销售品牌地板。
采用的方式:依托多元化网络购物网站,建立网络销售展示平台,组织电子商务人员进行实时销售。
前提:
a、改变市场价格体系,标高网络销售价格,进行整合,避免窜货或者是市场紊乱;
b、经过调查沟通,根据市场实际,统一市场销售价格,制定高低适中的网络销售价格体系;
c、渠道扁平,强制采用全国统一价格;,从而强制统一全国价格。投入成本大、操作难度亦非常之大。
2、第二种是不做品牌。自行另外注册一个品牌进行生产,并实现网络销售,采取订单式生产和配发。缺点是销量小的时候会比较占用企业的资源,对品牌的推广缺乏力度。
采用方式:借用目前成熟的网络销售平台建立店面销售,或者是自行建立销售网站,推广进行销售,但是不对原品牌做任何宣传,组织电子商务人员进行第二品牌的实时销售。缺点是对原品牌的拉动没有效果,重新建立一个新型的具有特点的网络销售品牌,品牌资源浪费现象比较严重。
(二)另一方面主要是以销售的经营者划分
1、企业作为销售主体的话,情况同企业在网络销售品牌地板相同
地板网络销售要考虑产品的价格、目前具有的销售渠道资源及其他资源的配合,从实际出发,根据所处的发展阶段制定自己的网络销售模式,不能大跃进,不能不启动。根据分析,目前可以操作的是以销售的经营者划分,即经销商作为经营网络销售的主体,公司行使管理监督权力。
2、经销商作为经营网络销售的主体,企业行使管理监督权力
延续目前个别品牌总经销在网络实行销售的模式,但需企业加大管理监督力度。经销商各自在当地影响力较大的建材、房产网站开设网店或者是建立网站,并且企业给予一定的政策鼓励。但是企业必须制定合理的网络销售价格,对价格、品种等进行审核监督,一旦发现违规现象必须整改,配以相应处罚措施。
企业不做直接销售,工作重点是维护和监督各地经销商网上销售。只是在企业网站进行相关产品的展示和介绍,并建立各地网络商城的链接。所有当地物流和维护等都有经销商负责。同时企业网站上可以利用现有的展品展示改版设立网络商城,和这些相应网站建立链接,由电子商务部 和品牌部进行日常分工合作维护。
首先房址的选择是很重要的,包括房子的价格,周围的环境,消费的层次,开干版洗店的可行性权.选择这个公司的实力,要从它的品牌形象,技术实力,管理的系统化包括对加盟商的支持是最重要的.
因为开干洗店没那么简单,每一个环节都得严谨,本身是一个服务行业.服务的到位也是必须的.比如说:快捷洗衣.上门取衣送衣.单缸洗涤.这都是服务项目.包括大客户的业务的洽谈.
开干洗店,不能只是等客上门.想顾客之所想,把营销做活,把市场扩大.才会获得更大的利润.目前我现在做了3家干洗店了,1家门店,2家收衣店,我开的是南京澳洁加盟店,郁总的经营理念比较好,给我很多后期支持,活动策划等,技术很全面,设备价格也比较合适干洗机一万多,质量不错
北京的装修公司很多,选一家适合自己的装修公司,确实不容易,我在艾逸装修网上面看到前十强装修公司看到过,它是根据装修公司的施工,设计等方面排名的,你可以参考一下。

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现在可以使用零售通进货了,并且可以享受阿里的一对一零售经营辅导。

好了,相关阿里巴巴零售通工资的内容就介绍到这里了,各位亲们看完以上内容后就会知道阿里巴巴零售通工资怎么样,各位淘宝商家们,您也可以通关以上方法去加入阿里巴巴零售通哦。

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